Por: Marcelo Fortes(*) e Márcio Braz Amorosino (**)
A expansão recente da mineração brasileira não deve ser vista apenas como um movimento conjuntural de entrada de capital, mas como expressão de uma reconfiguração geoeconômica mais ampla. Com a diversificação das cadeias globais de suprimento e a busca de grandes economias por fornecedores de minerais estratégicos fora do território chinês, o Brasil ganha protagonismo por combinar base geológica relevante com um potencial ainda subexplorado, considerando que apenas 5% de suas reservas estão mapeadas, conforme projeções do setor.
Os números ajudam a dimensionar esse crescimento. Estimativas recentes do IBRAM (Instituto Brasileiro de Mineração) projetam US$ 76,9 bilhões em investimentos no País entre 2026 e 2030, valor 12,5% superior ao ciclo anterior, com concentração em minério de ferro, cobre, níquel, lítio e terras raras. Mais do que sinalizar aquecimento setorial, esse volume de recursos indica que a competitividade da mineração brasileira passará a depender menos da abundância natural em si, e mais da capacidade de transformar potencial em execução eficiente.
É justamente nesse ponto que o debate sobre produtividade deixa de ser estritamente operacional e assume caráter estratégico. Em um setor intensivo em capital, elevar eficiência e reduzir custos não significa apenas preservar margens, mas criar condições para sustentar expansão, absorver volatilidade e manter capacidade de investimento em inovação, segurança e sustentabilidade. Em outras palavras, o ganho de desempenho tornou-se uma variável estruturante da viabilidade econômica dos projetos.
O dilema é que essa nova onda de investimentos avança, em muitos casos, sobre regiões onde as condições de implantação seguem sendo frágeis. A combinação entre distância dos grandes centros, limitações de infraestrutura energética e escassez de profissionais treinados impõe um teto prático à velocidade de execução. Considerando que um único grande projeto demanda entre 500 e 2 mil trabalhadores, a questão da mão de obra deixa de ser um tema periférico de RH e passa a ser um fator crítico de prazo, custo e segurança operacional.
Embora a indústria extrativa mineral tenha alcançado 226 mil empregos diretos em 2025, cerca de 5 mil a mais do que no ano anterior, o dado quantitativo por si só não traduz a transformação em curso. O setor continua contratando, mas a mudança mais relevante está na natureza da demanda. Já não bastam os perfis tradicionais que historicamente sustentaram a operação mineral no País. A expansão agora exige competências mais complexas, multidisciplinares e aderentes a um ambiente tecnologicamente integrado.
Nesse contexto, a gestão dos fornecedores responsáveis por mobilizar e contratar mão de obra qualificada ganha peso estratégico. A nova mineração exige profissionais com formação híbrida, alinhados à lógica da Mineração 4.0 e, ao mesmo tempo, capazes de operar sob exigências socioambientais mais rigorosas. Não se trata apenas de preencher vagas, mas de garantir que a composição das equipes seja compatível com cronogramas mais apertados, operações mais digitalizadas e padrões mais altos de eficiência e segurança.
Essa realidade evidencia um ponto frequentemente subestimado: o de que na mineração, desempenho operacional e gestão de cronogramas continuam dependendo decisivamente do fator humano, mesmo em ambientes de alta automação. Por isso, produtividade, segurança e aderência estratégica não decorrem apenas da adoção de tecnologia, mas da capacidade de promover transformação cultural, ajustar comportamentos e desenvolver competências organizacionais coerentes com esse novo padrão produtivo.
Daí a valorização crescente de profissionais que, além do conhecimento técnico em mineração, consigam interpretar dados, integrar sistemas, antecipar falhas, operar tecnologias conectadas e tomar decisões baseadas em informação em tempo real. O diferencial competitivo, cada vez mais, está na capacidade de combinar conhecimento operacional com leitura analítica do processo.
Descompasso entre a necessidade e a formação dos profissionais
É nesse ponto que emerge um dos principais gargalos do setor, o de que a velocidade da transformação tecnológica é maior do que a capacidade de formação de profissionais no mesmo ritmo. O descompasso se materializa, sobretudo, na escassez de técnicos e engenheiros com formação híbrida, aptos a responder simultaneamente às exigências operacionais, digitais e socioambientais da nova mineração.
Nas regiões em que novos projetos avançam, especialmente fora dos grandes polos de formação, esse déficit se intensifica e produz efeitos diretos sobre a estrutura de custos e a capacidade de execução. A disputa por talentos encarece contratações, pressiona fornecedores e leva as empresas a internalizarem parte da solução por meio de academias corporativas, programas próprios de treinamento e parcerias com instituições de ensino. O que antes poderia ser visto como apoio ao negócio passa a funcionar como infraestrutura crítica de competitividade.
Nesse quadro, programas de transferência de conhecimento entre gerações, trilhas de formação técnica em serviço e parcerias com empresas que possam apoiar no planejamento e na capacitação deixam de ser iniciativas complementares e passam a compor a resposta estruturante ao problema. São instrumentos concretos para reduzir gargalos, acelerar maturidade operacional e sustentar ganhos de produtividade em um ambiente de crescente complexidade.
A expansão da mineração no Brasil, portanto, será determinada pelo volume de investimentos, pela disponibilidade de reservas e pela capacidade de converter essas vantagens em execução consistente. Isso exige disciplina na gestão de cronogramas, previsibilidade operacional, formação de capital humano e uma transformação cultural que alinhe pessoas, processos e tecnologia. Em um setor mais competitivo e mais exigente, serão mais bem-sucedidas as empresas capazes de tratar qualificação, produtividade e segurança não como agendas paralelas, mas como dimensões inseparáveis de uma mesma estratégia de crescimento sustentável.
